Dr. Susanne Kleinhenz weiter auf Erfolgsspur: Blog-Interview zur Bucherscheinung

23.05.2016

„Dialogisches Management zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit“ - so lautet der Titel des neu erschienenen Buches von der promovierten Philosophin Dr. Susanne Kleinhenz. Nachdem sie sich bereits in ihrem Ratgeber "Die dunkle Seite der Macht - eine Typologie von Führung" intensiv mit der Typfrage von Führungskräften auseinander gesetzt hat, befasst sie in ihrem neuen Buch mit dem Verhältnis von Führungskräften und Mitarbeiten. Dabei untersucht sie, wie sich die Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen lässt und erklärt diesen Prozess anschaulich an Modellen und Grafiken. Wir von text-ur wollten wissen, was Dr. Susanne Kleinhenz herausgefunden hat und haben mit der Autorin gesprochen.

Dr. Christiane Gierke: Frau Dr. Kleinhenz, ganz allgemein: Wie wichtig ist eigentlich das Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter?

Dr. Susanne Kleinhenz: Das Verhältnis zwischen Chef und Mitarbeiter spielt eine extrem wichtige Rolle für die Mitarbeiterzufriedenheit und wird häufig sehr unterschätzt. In vielen Studien konnte nachgewiesen werden, wie stark die unmittelbare Beziehung zum Chef die Zufriedenheit und sogar die Gesundheit eines Mitarbeiters beeinflusst. Am meisten wird von den Mitarbeitern hier bemängelt, dass ihre Chefs viel zu wenig Fürsorge und Empathie walten lassen. Liest man manche dieser Studien, so wird klar, dass der direkten Führungskraft von ihren Mitarbeitern sehr häufig eine Elternrolle zugewiesen wird, die aber die wenigsten Chefs ausfüllen können oder wollen.

Dr. Christiane Gierke: Gibt es Dimensionen von Führungsqualität, die die Zufriedenheit der Mitarbeiter steigern?

Dr. Susanne Kleinhenz: Ja, durchaus. In meiner Forschung habe ich die Dimensionen Wertschätzung, Vertrauen, eine gemeinsame Vision und die Fähigkeit der Führungskraft mit ihren Mitarbeitern auf Augen-höhe, also dialogisch zu kommunizieren, untersucht.

Dr. Christiane Gierke: Konnten Sie in Ihrer Forschung Zusammenhänge zwischen dem Typ der Füh-rungskraft und den Fähigkeiten in diesen Disziplinen und der daraus entstehenden Zufriedenheit feststellen?

Dr. Susanne Kleinhenz: Die Disziplin der Führungkraft, die am meisten die Zufriedenheit steigerte, war die Fähigkeit der Wertschätzung und mit dem Mitarbeiter in einen Dialog auf Augenhöhe zu gehen. Die gemeinsame Vision spielte erstaunlicherweise eine geringere Rolle. Es konnte auch festgestellt werden, dass diese Fähigkeit tatsächlich typabhängig war.

Dr. Christiane Gierke: In welche Typen haben Sie unterschieden?

Dr. Susanne Kleinhenz: Ich bin hierbei von den Typen nach Fritz Riemann ausgegangen. Er unterscheidet die Menchen nach ihren Ängsten, hierbei sind vier Führungskräfte zu typologisieren:
1) Der dominante Autonomieorientierte hat den Wunsch, eine unverwechselbare ein-zigartige Persönlichkeit zu werden.
2) Der beziehungssuchende Harmonieorientierte möchte sich der Welt, dem Leben und den Mitmenschen vertrauend öffnen und sich auf sie einlassen.
3) Der kontrollierende Balanceorientierte hat eine große Sehnsucht nach Dauer und Be-ständigkeit, sich in der Welt häuslich niederzulassen, die Zukunft zu planen, zielstre-big zu sein, so, als ob die Welt stabil wäre.
4) Den erlebnishungrigen Stimulanzorientierten hingegen treibt der Wunsch nach per-manenter Veränderung und Entwicklung und der damit verbundenen Fähigkeit, Vertrautes, Traditionen und Gewohnheiten aufzugeben (Riemann 1999).

Dr. Christiane Gierke: Welcher dieser Typen hatte die beste und welcher die schlechtesten Zufriedenheitswerte?

Dr. Susanne Kleinhenz: Es hat sich gezeigt, dass sich die Frage danach, inwieweit eine Führungskraft Stimulanz- oder Balanceorientiert ist nicht auf die Mitarbeiterzufriedenheit auswirkt, sehr wohl aber die Fra-ge nach der Beziehungs- oder Autonomieorientierung. Hierbei habe ich die Hauptkriterien für einen dialogischen Umgang untersucht. Diese sind hier:
• Vertrauen in die Führungskraft
• empfundene Wertschätzung durch die Führungskraft
• Schaffen einer gemeinsamen Vision
• dialogische Kommunikation.

Das Fazit lautet: Die Mitarbeiterzufriedenheit steigt mit der Beziehungsorientierung einer Führungskraft und sie sinkt, je mehr eine Führungskraft als dominant und autonomieorientiert eingeschätzt wird.
Es ist weiter festzustellen, dass in den meisten Unternehmen das Führungspersonal in den höchsten Führungsetagen eher autonomieorientiert ist. Beziehungsorientierung wird sogar häufig als Führungsschwäche ausgelegt. Wie wir sehen, ist das Gegenteil der Fall – und genau hier ist das Dilemma der Unternehmen zu finden.

Dr. Christiane Gierke: Das heißt ja, das viele Firmen hinsichtlich ihrer Mitarbeiterzufriedenheit und ihrer Führung ein Problem haben. Welche Lösungsmöglichkeiten sehen Sie bezüglich der Führungskräfte eines Unternehmens?

Dr. Susanne Kleinhenz: Ja, hier zeigt sich tatsächlich eine sehr große Kluft zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Wir haben in den Unternehmen überall deutlich viel mehr den dominanten, autonomieorientierten Typ in der Führung, der aber nicht gut für die Zufriedenheit der Belegschaft ist.
So sehe ich in den größten Hebel hier in der Kompetenzerweiterung der bestehenden Führungskräfte hin zu mehr Dialogbereitschaft – und das natürlich, ohne dass die Führungskraft ihre Fähigkeiten einbüßt, die sie bisher erfolgreich im Erreichen ihrer anderen Ziele macht. Hierbei ist es vor allem wichtig, die Schulung der Führungskräfte immer in eine Organisationsentwicklung einzubinden. Das sähe dann grafisch betrachtet so aus: (Grafik 1)

Abb. 1: Trainingsplan zur Entwicklung von dialogisch denkenden und handelnden Führungskräften (© Susanne Kleinhenz 2015)

Es muss ein System geschaffen werden, in dem gleichzeitig die sozialen Kompetenzen der Führungskräfte geschult werden hin zu einem dialogischerem Verständnis und dabei auch die Unternehmenskultur zu einer dialogischen hin entwickelt wird.
Bei den Trainings und Coachings steht die psychologische Präferenz der Führungskraft im Vordergrund. Das heißt, die Trainings und Coachings werden zum einen allgemeine Inhalte für alle Führungskräfte enthalten und zum anderen spezielle Trainingseinheiten, die auf die vier Präferenzen zugeschnitten sind.
Während es bei den Trainingsmaßnahmen der Führungskräfte darum geht, die psychologischen Präferenzen mit ihren Stärken und Schwächen individuell zu betrachten, geht es bei der Organisationsmaßnahme darum, eine gemeinsame Unternehmens- oder Abteilungskultur zu erschaffen, in der sich alle Teilnehmer gemeinsam wohl fühlen und dadurch befähigt werden, an ihrem Arbeitsplatz beste Arbeit zu leisten.

Dr. Christiane Gierke: Welche Kompetenzen einer Führungskraft sind wichtig für einen dialogischen Umgang?

Dr. Susanne Kleinhenz: Diese Frage beantwortet sich am einfachsten mit folgender Grafik 2. Bei dem dialogischen Gedanken geht es in erster Linie um eine Haltung und erst in zweiter Linie dann um die Befähigung auf der Verhaltensebene. Deswegen sollte hier erst eine Mission erarbeitet werden, die dann in den logischen Ebenen hinab bis zum Verhalten erarbeitet werden kann. Auch hier ist aber wieder das System entscheidend, deswegen darf die Organsiationsberatung nie vergessen werden.

Abb. 2: Idealtypisches Kompetenz-, Identitäts- und Haltungsverständnis für ein dialogisches Management (© Susanne Kleinhenz 2015)

Dr. Christiane Gierke: Inwieweit könnte nun die Persönlichkeit der Führungskraft dem entgegen stehen, bzw. wie könnte hier eine Lösung aussehen?

Dr. Susanne Kleinhenz: Hierfür habe ich ein Präferenz-Kompetenz-Modell entwickelt. Es fasst die wichtigsten Einflussgrößen der psychologischen Präferenzen, in Bezug auf das Fühlen, Denken und Handeln von Menschen zusammen. Natürlich muss nun noch in einem individuellen Assessment erfasst werden, inwieweit die individuelle Führungskraft tatsächlich welche Stärken und Schwächen hat. Dies erfolgt durch einen individuellen Fragebogen und ein sehr intensives Gespräch.

Abb. 3: Präferenz-Kompetenz-Modell (© Susanne Kleinhenz 2015)

Dr. Christiane Gierke: Wie würden Sie ganz praktisch in einem Unternehmen vorgehen, nachdem die Diagnostik abgeschlossen ist?

Dr. Susanne Kleinhenz: Auch das erklärt sich wieder selbstredend in diesen beiden Grafiken. Erst kommt die Analyse und darauf aufbauend dann die individuellen Trainingspläne, die je nach Ressourcen dann ausführlicher oder geringer ausfallen können.

Abb. 4: Individueller Trainingsplan für Führungskräfte (© Susanne Kleinhenz 2015)

Abb. 5: Organisationsentwicklung (© Susanne Kleinhenz 2015)

Das Thema der Kompetenzerweiterung von Führungskräften ist so umfangreich, dass es hier nur insoweit aufgezeigt werden soll, inwieweit es den Bereich der sozialen, emotionalen und philosophischen Hintergründe eines dialogischen Führungsverständnisses mit dem Ziel einer höheren Mitarbeiterzufriedenheit betrifft.
Folgende Pyramide in Grafik 4 zeigt die, aus der Studie abgeleiteten, Erfordernisse für ein dialogisches Management. Diese wichtigen Themen fließen in das Curriculum der möglichen Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen für Führungskräfte ein. Vorher wird eine Bestandsaufnahme der individuellen Kenntnisse und Fähigkeiten der Führungskräfte durch den Bildungsbedarfsermittlungsbogen durchgeführt.

Abb. 6: Erfordernisse für ein dialogisches Management (© Susanne Kleinhenz 2015)

Im nächsten Schritt wird dann durch Training, Coaching oder Mentoring ein individuelles Kompetenzmodell für die Führungskräfte entwickelt, das sowohl die kognitiven Ebene, also das Fachwissen über den Dialog gemeint, als auch die Philosophie des Dialogs verinnerlicht wird. Es geht also sowohl um das Können als auch um das Wollen. Auf der methodischen Ebene geht es um das reine Können und die Anwendung diverser Tools aus der Werkzeugkiste der Kommunikation, der Führung und des dialogischen Managements. Auf der persönlichen Ebene geht es in erster Linie um das Wollen; verkörpert in den Werten, der Einstellung und Haltung einer Führungskraft. Diese Ebene ist die wichtigste – und enthält die am schwierigsten zu vermittelnden Lerninhalte, da es hier um die Persönlichkeit der Führungskraft und um ihren Willen zur Veränderung geht.
Auf der Verhaltensebene wird die gesamte bewusste Wissenskompetenz der kognitiven, persönlichen und methodischen Ebene durch Verhaltenstraining geübt und durch Wiederholung soll die zunächst bewusste Wissenskompetenz dann letztlich in unbewusste Handlungskompetenz verwandelt werden. Auf dieser Ebene findet der Transfer in die Praxis statt.

Dr. Christiane Gierke: Sind es nur die Führungskräfte, die geschult werden müssen, oder können auch noch andere Überlegungen hier angestellt werden?

Dr. Susanne Kleinhenz: Neben der Entwicklung der bestehenden Führungskräfte sollte auch noch ein Augenmerk auf die Förderung künftiger Führungskräfte gelegt werden und evtl. die bestehenden Assessments, die ja meistens in erster Linie auf die klassischen Führungsqualitäten wie Dominanz und Durchsetzungsvermögen abzielen. Hier wäre zu empfehlen, die Frauen in Unternehmen mehr zu Führungskräften zu entwickeln. Folgende Grafik 6 zeigt, dass Frauen den Anforderungen an ein dialogisches Management deutlich mehr entsprechen, als Männer dies tun.

Mehr Informationen zu dem Thema finden Sie unter:
http://organisationsberatung.susanne-kleinhenz.com
skleinhenz@live-academy.eu

 

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text-ur Redaktion