Unternehmensberatung: So geht der "Fast Track to Excellence"

14.02.2014

Beratungsmethodik „Fast Track to Excellence®“ am Praxisbeispiel Pharma-Unternehmen

Teil 2: Phase 1 „Analysis Scope“ im Fast Track to Excellence®

Bevor das Fast Track to Excellence®-Projekt „offiziell“ mit der ersten Phase - wie es die folgende Abbildung zeigt - startet, ist ein initiales Gespräch mit dem Auftraggeber und Sponsor des Projektes zu führen. Neben der finalen Festlegung der Key Player der Projektorganisation - also Lenkungsausschuss,  Projektleitung und das Kernteam -, und wichtiger Projekt-Eckdaten ist es wichtig, in diesem Gespräch die gegenseitigen Erwartungshaltungen offen abzuklären, damit mögliche Irritationen im Laufe des Projekts vermieden werden.

Abbildung 2 : Phase 1 im Fast-Track-to-Excellence-Projekt: „Analysis Scope“, © by Markus Oliver Weiss, Scala Management Consulting

Der Schwerpunkt dieses initialen Gespräches liegt jedoch auf der Verprobung der teil-standardisierten und bereits um unternehmensspezifische Themen angereichterten Fokus- bzw. Stakeholder-Interviews.

Dieser "Dry Run" dient also dazu:

1. die Strukturen und Inhalte zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen, und

2. erste nützliche Informationen aus Sicht des Top-Managements über das Unternehmen(sumfeld), insbesondere im Hinblick auf mögliche Schwachstellen und potenzielle Handlungsfelder, zu erhalten.

Mein Tipp: Um die Dringlichkeit und Ernsthaftigkeit der anstehenden Maßnahme zu untermauern, empfehle ich, dass der Sponsor das Projekt persönlich bei den Mitarbeitern ankündigt. Dabei ist es wichtig, dass er Zielsetzung und Inhalte des Projektes erläutert und die Mitarbeiter ausdrücklich auffordert, das Projektvorhaben nach ganzen Kräften aktiv zu unterstützen.  

Gute Vorbereitung und stringente Planung sind essenziell

Die erste Woche der ersten Projektphase dient primär der Vorbereitung des Projektes und der Detailplanung. Sie wird eingeleitet durch ein Kick-off-Meeting, in dem sich die Mitglieder des Kernteams kennenlernen und das Projektvorhaben vorgestellt und initiiert wird. Wichtig hierbei ist, dass alle Mitarbeiter des Kernteams ein gemeinsames Verständnis über die Projektzielsetzung und die Inhalte bekommen und jedes Mitglied seine Rolle und das damit verbundene Aufgaben- und Verantwortlichkeitsspektrum versteht.

Da ein Fast Track to Excellence®-Projekt im Normalfall von hoher strategischer Bedeutung für das Unternehmen und das Vorgehen insgesamt zeitlich straff getaktet ist, stellt es hohe Anforderungen an jedes einzelne Mitglied des Kernteams; insbesondere hinsichtlich Disziplin, Zuverlässigkeit und Delivery.

Parallel zur Detaillierung des Projektplans ist ein Kommunikationsplan zu erstellen, der eine zielgruppenspezifische Kommunikation auf allen relevanten Berichtsebenen gewährleisten muss. So ist am Ende jeder Projektphase ein Lenkungsausschuss anzusetzen, um die jeweiligen Ergebnisse vorzustellen und über den weiteren Verlauf des Vorgehens zu entscheiden.

Für die Mitarbeiter und Stakeholder sollten zwei größere Informationsveranstaltungen eingeplant werden:

1. Eine Veranstaltung sollte nach der ersten Phase stattfinden, um den Status Quo zu kommunizieren und Vertrauen zu der Ergebnisdarstellung aufzubauen.
    
2. Die andere Informationsveranstaltung sollte unmittelbar nach dem finalen Lenkungsausschuss, also gegen Ende des Projektes erfolgen und die Präsentation der verabschiedeten Ergebnisse beinhalten.

Während des gesamten Projektes halten wir die  Betroffenen und Beteiligten durch regelmäßige Statusmeldungen - z.B. in Form einer E-Mail oder eines Newsletters - auf dem Laufenden.  

Focus-Interviews und Stakeholder-Interviews stehen im Mittelpunkt der Informationserhebung und -analyse

Um den fachlich-inhaltlichen Einstieg in das Projekt zu erleichtern, wird parallel zu den Planungsaktivitäten mit der Dokumentenanalyse begonnen. Hierbei werden wesentliche Dokumente wie Geschäftsplan, Organigramme, Prozessdokumentationen, Arbeitsanweisungen, Stellenbeschreibungen, Kosten- und Leistungsrechnungen, Jahresabschlüsse sowie Betriebsstatistiken bzw. Informationen über Mengengerüste beschafft und analysiert.

Damit die Focus- bzw. Stakeholder-Interviews bereits ab der zweiten Woche geführt werden können, müssen ebenfalls bereits in der ersten Woche die Interviewpartner bestimmt und erste Termine vereinbart werden. Bei der Auswahl der Interviewpartner achten wir darauf, dass sie repräsentativ ist und die Anzahl der Interviews eine aussagekräftige Auswertung ermöglicht. Die Interviews selbst dauern ca. 90 Minuten und sind teil-standardisiert, was bedeutet, dass unsere Interviewleitfäden sowohl allgemeingültige als auch kundenspezifische Fragen beinhalten.

Zielsetzung der Interviews ist es:

• möglichst schnell Informationen über die Organisation, also beispielsweise über Ziele, Aufgabeninhalte, Prozesse, Stärken und Schwächen, die kritischen Problemfelder sowie erste Verbesserungsvorschläge zu erhalten,
• die Mitarbeiter respektive Stakeholder möglichst frühzeitig in den Veränderungsprozess einzubeziehen und
• diese hinsichtlich ihrer Veränderungsbereitschaft sowie ihrer potenziellen Fähigkeit, Veränderungen vorantreiben zu können, zu prüfen.

Letzteres ist ein wichtiger Aspekt des Beratungsansatzes, da Mitarbeiter mit einem hohen Change Management-Potenzial später als „Change Agents“ fungieren und die Umsetzung der Themen aktiv vorantreiben sollen.

Damit auch wirklich die kritischen Themen während der Interview-Phase angesprochen werden, muss den Gesprächspartnern eine strenge Vertraulichkeit hinsichtlich der Datenverarbeitung und -auswertung zugesichert werden. Will heißen, sämtliche Ergebnisse werden anonym ausgewertet; konkrete Namen werden nur nach vorheriger Rücksprache mit den Betroffenen und auch nur dann, wenn es der Sache dient, genannt.

Begleitend zur Dokumentenanalyse und den Interviews beginnen wir damit, die finanzielle Seite der Organisation zu betrachten. Hierbei geht es in erster Linie um die Analyse und Auswertung der vorhandenen Kosten bzw. Kostenstrukturen mit dem Ziel, die wesentlichen Kostentreiber zu identifizieren. Darüber hinaus werden vorhandene Betriebsstatistiken und Mengengerüste analysiert, um Aussagen über die Geschäftsentwicklung oder Mitarbeiterkapazitäten (MAK) zu erhalten.

Tägliche Team Reviews ermöglichen einen zeitnahen Wissens-Transfer und beschleunigen den Analysefortschritt

Während der ersten Phase findet jeden Abend ein Team Review statt, in dem die wichtigsten Ergebnisse und Erkenntnisse des Tages zusammen getragen und erste Hypothesen gebildet werden.

Mein Tipp: Erfahrungsgemäß führen vor allem die ersten Interviews schnell zu neuen Erkenntnissen - und sogar zu Anpassungen der Interviewleitfäden sowie zur Aufnahme weiterer Gesprächspartner. Durch den täglichen Review-Prozess werden sukzessive die relevanten Themen eingegrenzt und die Komplexität des Untersuchungsgegenstandes enorm reduziert.

Wie bereits vorab erwähnt, endet die erste Phase mit der Vorstellung der Ergebnisse und Vorschläge zum weiteren Vorgehen. Besonders hervorheben möchte ich an dieser Stelle, dass die vorgestellten Ergebnisse ausschließlich auf den Aussagen und Meinungen der Interviewpartner basieren und seitens des Kernteams inhaltlich nicht verändert werden. Somit spiegeln die Ergebnisse ein „repräsentatives“ Stimmungsbild der Organisation wider, was sehr wichtig für das weitere Vorgehen und die Einleitung des notwendigen Veränderungsprozesses ist.

Mein Tipp: Unmittelbar nachdem der Lenkungsausschuss die Ergebnisse gesehen und über das weitere Vorgehen entschieden hat, sollte die Informationsveranstaltung für die Mitarbeiter und Stakeholder erfolgen. Nachfolgend ist beispielhaft das Ergebnis aus den Fokus-Interviews, d.h. aus Sicht der Mitarbeiter, des eingangs beschriebenen Pharma-Projektes zusammenfassend dargestellt (Abbildung 3).

Abbildung 3: Handlungsfelder aus Sicht der Mitarbeiter (Projektbeispiel)
© by Markus Oliver Weiss, Scala Management Consulting

Dieses Ergebnis deckte sich, bis auf das Thema „Personalentwicklung und -weiterbildung“, mit den Ergebnissen aus den Stakeholder-Interviews. Hier wurden zusätzlich noch die Themen „Organisationsstruktur“ und „Rollen und Verantwortlichkeiten“ als stark verbesserungsbedürftig erachtet, so dass wir dann letztlich folgende vier Arbeitsstränge für die vertiefende Analyse gebildet und vorgeschlagen hatten:

1. Strategie und Ziele
2. Geschäftsprozesse
3. Organisation
4. Führungsstruktur und -verhalten.

Zu jedem dieser Arbeitsstränge hatten wir im hier beschriebenen Beratungsprojekt Pharma eine Vielzahl von Arbeitshypothesen aufgestellt, die wir dann in der vertiefenden Analyse verproben wollten.
Erwartungsgemäß stimmte der Lenkungsausschuss den ersten drei Themen zu; das Thema „Führungsstruktur und -verhalten“ sollten wir aufgrund der unternehmenspolitischen Brisanz nicht als eigenen Arbeitsstrang vorantreiben, sondern begleitend betrachten. Das also die faktischen Ergebnisse aus Phase 1.
 

Die Ausgestaltung der zweiten Phase, der „Focus Analysis“, ist von Projekt zu Projekt verschieden und hängt stark von der Themen-Fokussierung und der Zielsetzung des gesamten Projektvorhabens ab. Wie die „Focus Analysis“ im Detail ausgestaltet wird, darüber berichte ich im dritten Teil dieser Beitragsserie.

Wenn Sie Fragen an mich haben oder sich für die Beratungsmethodik Fast Track to Excellence® interessieren, bin ich unter weiss@scala-group.de gerne für Sie erreichbar.

Markus Oliver Weiss
weiss@scala-group.de

Markus Oliver Weiss ist Managing Associate bei der Scala Management Consulting GmbH und seit mehr als 15 Jahren in leitender Funktion im Beratungsgeschäft für Banken, Pharma- und Telekommunikationsunternehmen tätig. Er hat sich während dieser Zeit spezialisiert auf die Beratungsfelder

• Strategieentwicklung und -umsetzung,
• Business Process Reengineering/Geschäftsprozessmanagement,
• Produktmanagement und -entwicklung,
• Financial Controlling und
• Projekt Management

Außerdem hat er den Beratungsansatz Fast Track to Excellence® entwickelt.

 

Markus Oliver Weiss